Bogate w zasoby, uznane firmy przegrywają walkę z młodymi rozwijającymi się przedsiębiorstwami, w miarę jak automatyzacja i cyfryzacja zmieniają gospodarkę. Tradycyjne sieci detaliczne, które rozszerzyły działalność o e‑handel, wydają się nie nadążać za rdzennie cyfrowym Amazonem. Pod względem sprzedaży elektrycznych pojazdów najbardziej znane światowe koncerny wciąż ustępują Tesli. Nawet pokaźne inwestycje w nowe technologie nie są w stanie pomóc tradycyjnym korporacjom taksówkowym obronić się przed atakami Ubera.

Co sprawia, że tak niewielu dużych korporacyjnych graczy dominujących w XX wieku wyznacza kierunki rozwoju branż w dzisiejszym, napędzanym przez dane, świecie biznesu?

Wszyscy trzej zgłębiamy to zagadnienie jako wykładowcy na kursie o nazwie „The Industrialist’s Dilemma” („Dylemat przemysłowca”), przeznaczonym dla studentów Graduate School of Business na Stanford University. Odpowiedzi na powyższe pytanie udzielili już częściowo Clayton Christensen i inni akademicy. Wszystkie wewnętrzne systemy firm (mierniki, procesy alokacji zasobów, zachęty, podejścia do rekrutacji i awansów czy strategie inwestycyjne) stworzono właśnie po to, aby wspomagać istniejące modele biznesowe. Zazwyczaj systemy te są mocno ugruntowane i niezwykle trudne do zmiany; poza tym ich modele funkcjonowania często kłócą się z wymogami modeli przedsiębiorstw internetowych.

Prezesi firm, z którymi rozmawiamy w salach wykładowych, wskazują jednak na inny problem – wynikający z tego, jak wytwarza się wartość w ucyfrowionej gospodarce. Wiele najbardziej udanych modeli biznesowych XXI wieku opiera się na zdolności wnikania w życie ludzi za pomocą oprogramowania generującego dane na temat zwyczajów konsumentów i stosowanych przez nich wzorców użytkowania produktów oraz usług. Te cyfrowe relacje zapewniają większą intymność, co umożliwia firmom personalizację ofert i lepsze dostosowanie działań w sferze obsługi klienta.

Źródło: https://www.hbrp.pl/a/ekosystem-jako-strategiczny-balast/Pkwjluos