Eksperci Deloitte zdefiniowali paradoksy Rewolucji Przemysłowej 4.0

W przedsiębiorstwach wykorzystujących technologie Przemysłu 4.0 dane zbierane w czasie rzeczywistym z systemów, czujników i maszyn są wykorzystywane do inteligentnego i bardziej efektywnego kierowania działaniem organizacji. Jak wynika z globalnego badania firmy doradczej Deloitte „Paradoks Przemysłu 4.0. Pokonywanie przeciwności na drodze przekształceń cyfrowych” dla ponad połowy ankietowanych głównym celem inwestycji w transformację cyfrową jest ulepszenie trwających już procesów. Na zwiększenie innowacyjności wskazuje tylko 23 proc. firm. Istnieje bowiem szereg przeszkód, które w takich obszarach jak strategia, łańcuch dostaw, talenty i inwestycje, hamują firmy w drodze do pełnej transformacji cyfrowej. Podobne problemy mogą występować również w Polsce. Aby je zidentyfikować Deloitte rozpoczął właśnie polską edycję badania poświęconego Przemysłowi 4.0.

Globalne badanie firmy doradczej Deloitte zostało przeprowadzone wśród 361 przedstawicieli kadry kierowniczej z jedenastu krajów obu Ameryk, Azji i Europy. Genezą Przemysłu 4.0 jest dalsze poszukiwanie usprawnień, by jeszcze efektywniej wytwarzać wartość. Po maszynie parowej, elektryfikacji, digitalizacji wchodzimy w kolejną fazę rozwoju, opartą na wychwytywaniu informacji z różnych źródeł, np. czujników lub maszyn, ich analizowaniu oraz podejmowaniu decyzji o ewentualnych zmianach w oparciu o uzyskane wyniki. Dlatego w swoim badaniu eksperci Deloitte skupili się przede wszystkim na przedstawicielach sektora produkcyjnego, branży energetycznej, przemyśle naftowym i gazowym oraz wydobywczym. W centrum ich zainteresowania znalazły się inwestycje w transformację cyfrową, czyli to, w jaki sposób i gdzie firmy lokują kapitał oraz przed jakimi wyzwaniami stoją. – Przemysł 4.0 to wciąż stosunkowo nowy temat dla naszego rynku. Widzimy, że firmy w Polsce myślą w tym kontekście bardziej o zwiększeniu efektywności, niż o innowacjach sensu stricto. Można więc przyjąć, że nadal znajdujemy się w trakcie trzeciej rewolucji przemysłowej, czyli czerpiemy korzyści z automatyzacji i komputeryzacji. Chcemy jednak to potwierdzić w polskiej edycji badania i zdiagnozować potencjalne bariery na drodze do pełnej transformacji cyfrowej – mówi Irena Pichola, Partner, Lider zespołu Energii, Zrównoważonego Rozwoju i Analiz Ekonomicznych Deloitte.

Plany kontra działania

Technologie Przemysłu 4.0 wykorzystują informację pozyskaną z wielu źródeł, zarówno fizycznych jak i cyfrowych. Jest to możliwe dzięki wykładniczemu rozwojowi takich narzędzi, jak: Internet Rzeczy (IoT), analityka big data, wytwarzanie przyrostowe, robotyka, wysokowydajne techniki obliczeniowe, sztuczna inteligencja i technologie kognitywne, zaawansowane materiały i rozszerzona rzeczywistość.

Przeprowadzone badanie Deloitte wskazuje na mieszankę entuzjazmu i ambitnych planów dotyczących transformacji cyfrowej. – Rewolucja przemysłowa jednych porywa, innych pozostawia daleko w tyle. Mimo, iż kadry kierownicze mają w planach duże inwestycje i zdają sobie sprawę z czekających ich zmian, to wciąż nie podejmują konkretnych i będących częścią większej strategii działań. To w konsekwencji może sprawić, że nie będą w stanie czerpać ze wszystkich możliwości rewolucji przemysłowej, tracąc swoją konkurencyjność i pozostając w tyle, za „fabrykami przyszłości” – mówi Michał Pieprzny, Partner, Lider zespołu strategii cyfrowych i transformacji, Deloitte.

Przejawy technologicznej rewolucji są widoczne w niemal każdej organizacji. Jak jednak wynika z raportu Deloitte, towarzyszą im paradoksy w czterech kluczowych obszarach.

Paradoks strategii

Niemal wszyscy respondenci (94 proc.) deklarują, że transformacja cyfrowa jest strategicznym priorytetem dla ich przedsiębiorstwa. Jednak tylko 68 proc. uważa, że technologie mają kluczowe znaczenie dla utrzymania rentowności ich organizacji. Mimo, że transformacja cyfrowa przynosi oszczędność czasu i kosztów, to liderzy nie przekładają ich na wyższe zyski przedsiębiorstw. Jednocześnie przyznają, że choć więcej inwestują w technologie, to mniejsze środki przeznaczą na badania i rozwój. Według autorów raportu wprowadzane w firmach usprawnienia technologiczne mają na celu raczej zabezpieczenie działalności i utrzymanie obecnej pozycji, niż rozwój nowych modeli biznesowych i produktów. Niektórzy liderzy mogą jednak mieć trudności z nadążaniem za szybkim tempem przemian technologicznych. Jako jeden z powodów wskazali niedobór odpowiednio przygotowanej kadry – aż 35 proc. badanych menedżerów na pytanie o najważniejsze wyzwania organizacyjne, wskazała znalezienie, szkolenie i zatrzymanie w firmie odpowiednich fachowców.

Paradoks talentów

W tym miejscu eksperci Deloitte podkreślają kolejną interesującą sprzeczność. Z jednej strony, kadra kierownicza w walce o talenty widzi największe wyzwanie, a z drugiej 85 proc. ankietowanych deklaruje, że już dysponuje specjalistami z odpowiednimi kwalifikacjami do wspierania transformacji cyfrowej. Tylko 15 proc. pytanych odpowiedziało, że widzi konieczność całkowitej wymiany zespołu ekspertów lub uzupełnienia ich umiejętności. – Paradoks talentów ujawnia ciekawą zależność. Bardziej zadowoleni z pracowników są menedżerowie z organizacji, które są liderami we wdrażaniu technologii. Dbają oni i inwestują w rozwój kadr oraz wspierają ich pracę nowoczesnymi narzędziami i aplikacjami. Przekonanie, że posiadają odpowiedni zespół specjalistów, w tej grupie, wyraziło aż 92 proc. badanych. Brak wystarczająco przygotowanych pracowników deklarują z kolei respondenci, którzy z technologiami mają niewielki kontakt. Możliwe więc, że w tej grupie menedżerowie postrzegają technologię i stopień jej trudności przez pryzmat własnych umiejętności i doświadczeń – mówi Julia Patorska, Lider zespołu analiz ekonomicznych, Deloitte.

Paradoks łańcucha dostaw

Dzięki zaawansowanym technologiom łańcuchy dostaw stały się bardziej globalne i złożone. Stanowią priorytetowy element przedsiębiorstwa, umożliwiający bardziej świadome podejmowanie decyzji i bardziej elastyczną organizację. Na łańcuch dostaw jako główny obszar przyszłych inwestycji wskazało 62 proc. przedstawicieli kadry kierowniczej. Jednak tylko dla około jednej trzeciej respondentów (34 proc.) stanowi on siłę napędową innowacji, a mniej niż jedna czwarta (22 proc.) przyznaje dyrektorom ds. łańcucha dostaw kluczową rolę przy podejmowaniu decyzji dotyczących transformacji cyfrowej. – Chief Supply Chain Officer to stosunkowo nowa rola w przedsiębiorstwie, dlatego jego pozycja może nie być tak ugruntowana i doceniana jak w przypadku innych menedżerów. Ale może to być również część jeszcze większego paradoksu. CSCO, będący w firmie najbliżej wdrażania technologii cyfrowych, są w znacznie mniejszym stopniu angażowani w proces podejmowania decyzji inwestycyjnych – mówi Michał Pieprzny.

Paradoks innowacji

Z analizy ekspertów Deloitte wynika, że tym co najczęściej napędza firmy (50 proc.) do wdrażania innowacyjnych rozwiązań i zaawansowanych technologii, jest szybsze osiąganie obecnych celów, czyli usprawnienie dotychczasowych procesów. Zwiększenie innowacyjności organizacji jest celem jedynie dla 23 proc. biorących udział w badaniu. Zaawansowane technologie są więc przede wszystkim stosowane do podniesienia produktywności, a więc nie wykorzystują w pełni ich możliwości. Takie działanie ma sens w fazie testowej, kiedy firma zakłada budowanie fundamentów pod transformację cyfrową oraz przygotowuje i szkoli kadrę. Przychodzi jednak moment, kiedy trzeba wyjść poza myślenie krótkoterminowe i spojrzeć szerzej na możliwości wykorzystania zachodzących zmian, by nie stracić swojej przewagi konkurencyjnej.

Pętla fizyczno-cyfrowa

Zjawiskiem charakterystycznym dla Przemysłu 4.0 jest ciągła digitalizacja danych pochodzących z fizycznego świata, ich agregacja, analiza, a ostatecznie przełożenie na decyzje – co zostało określone w raporcie jako pętla fizyczno-cyfrowa. Z badania Deloitte wynika, że 90 proc. firm zbiera dane ze świata fizycznego, ale tylko 70 proc. dokonuje ich analizy. Jeszcze mniej, bo jedynie 54 proc. na podstawie zebranych informacji podejmuje decyzje w czasie rzeczywistym. – Doskonałym przykładem przerwania pętli na ostatnim, najważniejszym etapie, jest podejście części przedsiębiorstw do utrzymania majątku trwałego. Choć stopień opomiarowania ich urządzeń jest z roku na rok coraz wyższy, tworzone są bardziej złożone raporty i zestawienia, to wnioski z ich analizy nie znajdują odpowiedniego odzwierciedlenia w procesie decyzyjnym – ustępując miejsca utartym przez lata schematom postępowania. Spółki świadomie inwestujące w cyfrową transformację muszą jednak dołożyć wszelkich starań, aby utrzymać ciągłość pętli fizyczno-cyfrowej – mówi Łukasz Kuszyński, ekspert w zespole Energii, Zrównoważonego Rozwoju i Analiz Ekonomicznych Deloitte.